Mit mehr als 25 Jahren Einzelhandelserfahrung bei Von Maur hat Melody Wright eine einzigartige Perspektive auf den Wachstumskurs des Unternehmens. Die Führungskraft begann 1996 auf der Verkaufsfläche, was ihrer Meinung nach entscheidend war, um die Leiter hinaufzuklettern. Und tatsächlich hatte sie im Laufe der Jahre verschiedene Führungspositionen im Unternehmen inne und übernahm schließlich 2009 ihre derzeitige Rolle als COO.
Seitdem war Wright ein entscheidender Architekt der Betriebsstrategie von Von Maur und berührte jeden Aspekt des Geschäfts, von Merchandising, Ladenbetrieb und Vertrieb bis hin zu Logistik, Informationssystemen, E-Commerce und Sicherheit.
Während Von Maur sein 150-jähriges Bestehen feiert, spricht Wright über die Arbeit in einem Familienunternehmen, einen maßvollen Ansatz zur Expansion des Einzelhandels und über herausragende Leistungen als Frau im Geschäftsleben.
Was zeichnet Von Maur und seine Führung aus?
Melodie Wright: „Sie schätzen wirklich jeden, der für das Unternehmen arbeitet. Das ist Nr. 1. Sie sehen es als Familie. Und eine Sache, die ich glaube [CEO Jim von Maur] besser als jeder andere in der Branche ist, dass er uns als Führungskräfte Entscheidungen treffen lässt. Er dient als Wegweiser. Wenn ich nicht weiterkomme, kann ich zu ihm gehen. Aber er gibt mir einen großen Spielraum. Er lässt uns testen und ausprobieren und wir haben keine Bürokratie. Und ich meine null. Auch wenn es riskant ist, ist es seine Fähigkeit, geduldig zu sein, aber lassen Sie uns daran teilhaben. Das macht Spaß.“
Was sind die größten Vorteile und Herausforderungen als Privatunternehmen?
MG: „Es ist ganz anders [than a public] Gesellschaft. Dies ist eine Familie, die sich um die langfristigen Auswirkungen kümmert. Andere interessieren sich mehr für das Endergebnis, und wenn Sie nur das nächste Quartal betrachten, werden Sie manchmal die falschen Entscheidungen treffen. CEOs kommen und gehen. Das ist für die Langstrecke. Wir wollen keinen Haufen Geld machen und aussteigen. Wir haben langjährige Mitarbeiter und Führungskräfte. Wir kümmern uns um das Geschäft und es fühlt sich an, als ob mein Name an der Tür steht. Die Herausforderung besteht darin, dass Anbieter uns missverstehen, weil wir keinen Aktienkurs haben. Sie können auf die Westküste/Ostküste ausgerichtet sein. Ein Anbieter neigt dazu, uns zu übersehen. Wenn sie uns jedoch finden, stellen sie fest, dass ihnen große Margen und ein stabiles Geschäft entgehen, also bekommen diejenigen, die es bekommen, es. Aber Verkäufer können zu spät zur Party kommen.“
Welche Regionen des Landes bieten das größte Potenzial für Von Maur?
MG: „Wir sind im Mittleren Westen geboren und aufgewachsen und von dort aus gewachsen. Pennsylvania wird für uns auf der Karte stehen [in 2024]. Im Osten und Südosten werden wir weiter wachsen. Es gibt auch viele besiedelte Gebiete in Texas, also ist das sicherlich auf der Karte. Wir sind bereit, fast überall hinzugehen, wenn sich die Gelegenheit bietet.
Der Bundesstaat Michigan war fantastisch – das war eine kleine Überraschung im Jahr 2003. Wisconsin war unglaublich. Wir fühlen uns gut in Klimazonen, die alle Jahreszeiten bieten. In einigen Märkten dauert es einige Zeit, bis sie uns verstehen, wenn sie kein Von Maur haben. Aber wir können geduldig sein. Wir führen keine verrückten Werbeaktionen durch oder schreien von den Dächern. Das ist ein Vorteil für uns. Unser Dry Goods-Banner ist ein gutes Beispiel. Es ist ein Fachgeschäft und Sie können diese viel einfacher herausholen. Das war ein Vehikel, das uns beim Wachsen half.“
Wie sehen Sie die Zukunft von physischen Geschäften im Vergleich zu digitalen?
MG: „E-Commerce ist sozusagen unser größtes Geschäft. Als wir unsere Website 2005 starteten, behandelten wir sie wie ein physisches Geschäft. [Other] Einzelhändler haben tonnenweise Geld hineingesteckt und Geld verloren; das haben wir nicht gemacht. Wir haben es gesünder gemacht. Es ist eine Ergänzung zu unseren Geschäften. Strategisch hat uns das geholfen, ausgeglichen zu bleiben. Wir haben es zugelassen, dass es organisch wächst, und wir haben uns nicht vorgenommen, X Umsatz zu machen. In Bezug auf das Physische gibt es ein großes Missverständnis. Physisch ist das Wichtigste, aber Sie brauchen beides. Es gibt einfach keine Frage. Die Leute, die online arbeiten, verstehen das jetzt. Als das Geschäft 2005, 2006, 2007 fantastisch lief, eröffneten Einzelhändler überall Geschäfte. In dieser Zeit haben wir ein bis zwei Filialen pro Jahr eröffnet. Wir haben diese Philosophie beibehalten, während andere Leute überbauten. Jetzt müssen sie zurückschneiden, und wir haben es nie getan. Wir hatten nie die reflexartige Reaktion, und so erhält man das Leben für das Unternehmen.“
Von Maur ist bekannt für seinen Kundenservice. Wie haben Sie eine enge Beziehung zu Ihren wichtigsten und neuen Kunden gepflegt?
MG: „Was den Service anbelangt, müssen Sie den Schnickschnack haben, aber am Ende des Tages, wenn Sie keine offenen Umkleidekabinen oder keinen Verkäufer auf der Etage haben, spielt es keine Rolle, was für eine Magie sie umgibt . Wir haben unsere Von Maur Charge, eine zinslose Ladekarte, die viele Kunden dazu gebracht hat, treu zu bleiben. Sie wussten
wir haben nicht versucht, es ihnen aufzuzwingen, und das war das OG-Programm. Wir werden keine Gebühr erheben und das hat uns Kunden gebracht. Sie kaufen häufiger ein. [And then] da ist der handschriftliche Dankesbrief [from associates]. Ich kann ein Riesenrad in den Laden stellen, aber die handschriftliche Notiz, sie nehmen es über das Riesenrad. Es ist aufrichtige Wertschätzung und das ist das Ziel. Sie möchten, dass der Kunde Sie fühlt
Pflege.”
Wie würden Sie Ihren Führungsstil beschreiben – und hat er sich verändert, seit Sie diese Rolle übernommen haben?
MG: „Ich habe mich definitiv verändert. Aber einige Dinge bleiben gleich. Ich liebe es, mit Menschen zu sprechen und Meinungen einzuholen. Führungskräfte umgaben sich mit Ja-Sagern. Das haben wir hier nicht. Und das liebe ich. In meinen frühen Jahren wollte ich die Kontrolle, während wir uns weiterentwickelten, und meine Intensität war auf einem Niveau, das ein bisschen zu viel war. Ich wollte, dass alles perfekt ist. Das kann schwer zu erarbeiten sein. Dann wurde mir klar, dass die Leute vielleicht mehr wissen als ich. Ich bin viel besser darin geworden, das Timing zu verstehen, wann ich die Zügel loslassen sollte. Das kann für Führungskräfte herausfordernd sein. Ich drängte mich und übergab weiterhin einige Verantwortung, während wir wuchsen. Das hält alle herausgefordert und lernt. Als ich das herausgefunden hatte und wie man delegiert, wurde es immer besser.“
Was war für Sie als Frau in einer Führungsrolle das größte Hindernis?
MG: „Ich bin in einer ländlichen Gegend aufgewachsen. Ich habe gelernt, wie wichtig Teamarbeit ist. Ich war nicht auf einer Ivy-League-Schule. Ich habe keinen kaufmännischen Abschluss. Ich war Autodidakt und habe wirklich hart gearbeitet. Interessanterweise war von Maur sehr fortschrittlich. Schockierend für mich war, dass ich eines der ersten Male, als ich als junge blonde Frau nach New York ging, zu Terminen mit Verkäufern ging und so oft hörte, „Welche Position haben Sie inne?“ Ich glaube, sie dachten, ich hätte vielleicht in die Familie eingeheiratet. Es war schwer. Jemand hat mir einmal gesagt, dass ich das Geschäft nicht verstehe, dass wir nicht auf der gleichen Höhe sind. Ich hatte diese Erfahrungen. Ich hatte jedoch schon früh in meiner Karriere Unterstützung von Jim und er gab mir viel Selbstvertrauen. Und es ist heute viel, viel besser. Es gibt Verbesserungen und Diversifikationen, und das ist erstaunlich zu sehen.“
